RI Consulting
keresési feltétel:

Milyen egy agilis költségvetés? 


Miben más az agilis költségvetés a hagyományostól? Milyen előnyei vannak a cég számára? Többek között ezeket is megtudhatod a cikkünkből!

Egy vállalkozásban az agilis költségvetés megtervezése két fő célt szolgál: biztosítja a vállalat működéséhez szükséges ellenőrzéseket, illetve a pénzeszközöket az agilis innováció szempontjából kiemelt fontosságú területekre irányítja.  

Hagyományos költségvetés 

Sok vállalatnál a megszokott bürokratikus költségvetés készítői általában hatalmas erőfeszítéseket tesznek a pontos és precízen betartott költségvetés megtervezésében. Költségvetésük egy évig vagy még tovább tart, ami azt jelenti, hogy egyes nem produktív projektek addig folytatódnak, amíg a költségvetésük ki nem merül. Eközben más projektek sorban állnak a következő költségvetési ciklusra, hogy versenyezzenek a finanszírozásért.  

Agilis költségvetés 

Az agilis költségvetés készítői más gondolkodásmóddal és más eljárásokkal dolgoznak, különösen az innováció finanszírozásának a terén. Képesek felismerni, hogy a sikeres innovációk kétharmadánál az eredeti koncepció jelentősen megváltozik a fejlesztési folyamat során. Tudják, hogy a csapatok egyes funkciókat elhagynak, másokat pedig elindítanak anélkül, hogy megvárnák a következő éves ciklust. Ennek eredményeképpen az agilis finanszírozás gyakran hasonlít a kockázati tőkebefektetésre: lehetőséget biztosít a további felfedezéshez és a szükséges eszközök/tudás megvásárlásához. Céljuk nem egy teljes vállalkozás azonnali létrehozása, hanem a végső megoldás egy kritikus összetevőjének a megteremtése. Ez sok látszólagos kudarchoz vezethet, de - ami fontos - felgyorsítja és csökkenti a tanulás költségeit. A finanszírozási döntések is hasonlóan néznek ki egy agilis vállalkozásban, ami nagymértékben javítja az innováció sebességét és hatékonyságát.  
 

Bár a legtöbb agilis vállalatnak még mindig van éves költségvetési ciklusa, ez sokkal kevésbé megterhelő, mint a hagyományos költségvetés készítése, és a vezetők évközben rendszeresen frissítik a költségvetést, hogy az tükrözze mind a változó feltételeket, mind az innovációs tevékenységeket érintő információkat. Ez a költségvetési rugalmasság jelentős előnyt jelenthet a cégeknek.  

Jó gyakorlatok 

A Target Corp. például úgy szervezte meg a technológiáját, hogy az igazodjon az üzleti képességeihez és a vásárlói tapasztalatokhoz. A több mint 250 termékmenedzsere közül azokat jutalmazza több erőforrással és felelősséggel, akik a legjobb eredményeket érik le. 

Egy másik kiváló példa egy vezető amerikai cég, ami gépjármű-biztosítást kínál az ügyfeleinek, nemrégiben több agilis csapatot finanszírozott egy új funkció kifejlesztésére: lehetővé tette az ügyfelek számára, hogy a weboldalon és a mobilalkalmazásban megtalálják a megvásárolható autókat. A vállalat eredeti elképzelése az volt, hogy a keresési lehetőségen kívül ajánlásokat is tartalmazzon a megvásárolni kívánt autókra vonatkozóan, amikor azonban a csapatok tesztelték az ötletet, azt tapasztalták, hogy az ügyfelek csak a keresési funkciót értékelik, az ajánlásokat nem. Ez megváltoztatta a csoport prioritásait, és lehetővé tette, hogy az egyik csapatot más munkára csoportosítsák át. Egy hagyományos költségvetési környezetben az előre megtervezett projektet vitték volna véghez, ezért az ajánlási funkció kifejlesztésére fordított erőfeszítéseket nagyrészt elvesztegették volna. Az agilis vállalkozások jellemzően három másik, az innovációra vonatkozó költségvetés-tervezéssel kapcsolatos gyakorlatot követnek. A továbbiakban ezeket fogjuk közelebbről bemutatni.   

Agilis költségvetés-tervezéssel kapcsolatos gyakorlat #1 

Prioritásba helyezik a stratégiai fontosságot, de nyitottak a nem tervezett kezdeményezésekre is.  

A tervezési folyamat során tisztázni kell a stratégiát, és meg kell határozni a vállalat céljainak eléréséhez szükséges intézkedéseket. Ezért minden vállalkozásnak szüksége van egy rangsorolt listára a beruházási lehetőségekről. A háttérben levő elemek a legkülönbözőbb forrásokból származnak: a tervezési folyamatból, a folyamatban lévő agilis csapatok ötleteiből, az új ügyfélkutatásokból, a versenyelemzésekből, a frontvonalbeli alkalmazottak javaslataiból és a váratlan akvizíciós lehetőségekből. 

A nem tervezett kezdeményezések sokszor nagyobb finanszírozást indokolhatnak, mint azok az ötletek, amelyek egykor a tervezési folyamat során prioritást élveztek. Az Amazon Prime és az Amazon Web Services is a szokásos tervezési cikluson kívül, alulról jövő ötlet volt. Egyik sem tűnt akkoriban stratégiai prioritásnak, de gyorsan megnőtt a jelentőségük, mivel sikeres növekedésük nagyobb finanszírozást igényelt.  

Agilis költségvetés-tervezéssel kapcsolatos gyakorlat #2

Inkább kitartó csapatokat finanszíroznak, mint projekteket, ha a lehetőségek ígéretesek 

Az agilis csapatoknak két típusa van: 

  1. A projektcsapatok olyan problémákkal vagy lehetőségekkel foglalkoznak, amelyek viszonylag gyorsan (jellemzően hetek vagy hónapok alatt) megoldhatók.  
     
  2. A kitartó csapatok (gyakran termékcsapatoknak is nevezik őket) olyan jelentős ügyféllehetőségekkel foglalkoznak, amelyek megoldása akár évekig is eltarthat. 
     

Ahogy az ügyfelek igényei változnak és az ügyfelek megoldásai fejlődnek, a kitartó csapatok jellemzően több tucatszor fognak irányt változtatni az évek során. Ha találnak egy jobb módot arra, hogy egy ügyfélmegoldást kínáljanak, akkor azt kell követniük. (Fordítva, ha nem találnak jó megoldást, vagy a probléma már nem fontos, a csapatnak egy másik problémára kell áttérnie, vagy fel kell oszlania). A kitartó agilis csapatok hosszú élettartama és felhatalmazása hatékonyabb és eredményesebb innovátorokká teszi őket, mivel egyre jobban megismerik egymást, az ügyfeleiket és azokat a folyamatokat és rendszereket, amelyekkel kiszolgálják ezeket az ügyfeleket.  

Agilis költségvetés-tervezéssel kapcsolatos gyakorlat #3 

A finanszírozást eredményekhez kötik 

Az agilis vállalkozások jobban tisztelik az eredményeket, mint az egyes emberek életkorát, vagy a szervezeten belüli pozícióját. A felsővezetők projektjei ugyanolyan átláthatóak, mint bármely más agilis kezdeményezés. A vezetők véleményét ugyanolyan alapos vizsgálatnak vetik alá, mint a szoftverfejlesztőkét: Hogyan lehet ezt tesztelni? 
 

A finanszírozással együtt jár az elszámoltathatóság is. Minden finanszírozott agilis tevékenység, legyen az egy kitartó csapat, egy projekt vagy egy nem tervezett lehetőség, felelős azért, hogy az ügyfélnek azt az eredményt hozza, amely eredetileg indokolttá tette a befektetést. Ez nyilvánvalónak hangzik, de meglepő, hogy a hagyományos költségvetési rendszerekben hányan töltenek el hónapokat vagy éveket azzal, hogy eldöntsék, érdemes-e beruházni egy projektbe, és aztán egy napot sem töltenek azzal, hogy meghatározzák, hogyan is sikerült a beruházás. Az agilis költségvetés-tervezés máshogy működik. Az agilis folyamatosan megkérdőjelezi, hogy a beruházások indokoltak-e, elérik-e a részcélokat. Az agilis a kísérletezés hatékonyságát jutalmazza. Az agilis csapatok teljes mértékben tisztában vannak azzal, hogyha nem érik el a kitűzött eredményeket, a költségvetésüket átadják más agilis csapatoknak, amelyek nagyobb értéket tudnak teremteni az saját projektükkel.  

A Royal Bank of Scotland példája 

Természetesen a különböző vállalatok különböző kihívásokkal néznek szembe, így mindegyik a saját igényeinek megfelelő költségvetési eljárásokat alakít ki. Erre példa a Royal Bank of Scotland (RBS), ami néhány évvel ezelőtt, elkezdte bevezetni a konkrét ügyfélélményekhez rendelt csapatokat. Sajnos az RBS hagyományos költségvetési, finanszírozási és irányítási modellje útjában állt: A modellt egyrészt úgy tervezték, hogy csak hagyományos projekteket finanszírozzon. Ez rendkívül részletes leírást követelt meg a funkciókról, a költségekről és az eredményekről - olyan részleteket, amelyek elkészítése sok időt vett igénybe, és amelyek miatt a csapatok nem tudtak alkalmazkodni, amikor többet tudtak meg az ügyfelek viselkedéséről.  

Egy másik probléma volt, hogy mivel a csapatokat a projekt végén feloszlatták, nem volt lehetőségük arra, hogy a csapattagok összeszokjanak és hosszútávon is dolgozhassanak együtt. 

Végül pedig a változások bevezetésének jóváhagyási folyamata nehézkes volt, ami késleltette az eredményeket, és a kis változtatások tesztelését és a belőlük való tanulást nem tette lehetővé. Az RBS vezetői ezért elkezdték átalakítani a költségvetési és finanszírozási modelljüket.  

Az első lépés az volt, hogy létrehozták az ügyfelek üzleti területeit (CBA), amelyek egy adott élménycsoportra összpontosítanak, például a lakásvásárlásra és -tulajdonlásra.  

Utána, a második lépés az volt, hogy a CBA-kon belül tartósan működő utazási csoportokat hoztak létre, amelyek mindegyike egy-egy ügyfélélményre, például egy hitelkártya terhelés megvitatására összpontosított.  

A harmadik pedig a teljesítmény-megállapodások megtervezése volt. Minden CBA-nak volt egy teljesítmény-megállapodása, amely a következőkből áll: a CBA tulajdonosa a kért erőforrásokért cserébe vállalja, hogy az általa vezetett CBA olyan eredményeket ér el, mint például a bevétel növekedése, a költségek csökkentése vagy a Net Promoter Score (NPS) növekedése. Minden CBA tulajdonosa olyan kötelezettség-vállalásokért kap erőforrásokat, amelyek támogatják azt, hogy a CBA elérje a kitűzött célokat.  

Amióta bevezették az új rendszert az RBS-ben, az egy év alatt kidolgozott üzleti ügyek száma nyolcvanról hatra csökkent, ami jelentős időt és energiát szabadított fel. Az RBS azt tervezi, hogy továbbfejleszti a modellt, hogy a CBA-k és az utazási csapatok finanszírozása folyamatosan rendelkezésre álljon, és az ügyfélprioritások és az üzleti lehetőségek változásának megfelelően fokozatosan kiigazítható legyen.  

Az RBS egy olyan technikát is alkalmaz, amelyet forgatókönyv-alapú finanszírozásnak nevez. Ez abból áll, hogy az üzleti egységek vezetői benyújtják az innovációs és beruházási finanszírozás tervezetét, valamint az általuk elérhető üzleti értéket. A tervezet mellett a vezetők azt is kiszámolják, hogy mit tudna a projekt elérni 20 százalékkal több finanszírozás mellett, illetve, hogy mennyit veszítene 20 százalékkal kevesebb finanszírozás esetén. Az üzleti egységek vezetői ugyanezt a megközelítést alkalmazva dolgozzák ki a becsléseiket és hozzák meg a költségvetés elosztásáról szóló döntéseiket.  

A költségvetés-tervezésén túl mutat a Beyond Budgeting, amely a költségvetési gondolkodásmód és folyamat megváltoztatását támogatja különböző ajánlásokkal: arra vonatkozóan, hogy hogyan kell megváltoztatni a vezetést és az irányítási folyamatokat következetes módon, annak érdekében, hogy alkalmazkodóbb és emberibb legyen a szervezet. 

A cikk forrásául szolgáló könyv: Darrell Rigby - Sarah Elk - Steve Berez: DOING AGILE RIGHT - Transformation Without Chaos


Megosztás


Tetszett? Akkor ezeket is nézd meg!


A viselkedésvezérelt fejlesztés szerepe a user story-kban
A viselkedésvezérelt fejlesztés arra ösztönzi a csapatokat, hogy konkrét példákkal hivatalossá tegyék az alkalmazás működésének megértését.

User story-k és user story példák
A user story legfontosabb szerepe, felépítése, tulajdonságai egy példán keresztül kerül bemutatásra ebben a cikkünkben.

Az agilis coaching fejlődésének a története
Ahogy az agilis alkalmazása egyre inkább elterjedt, a jó agilis coaching készségek alapvető definíciója elmaradt. A kezdetek bemutatása.


Kapcsolat


Következő lépések
Írj egy üzenetet nekünk
Mi felvesszük veled a kapcsolatot 48 órán belül