keresési feltétel:

Vezetőként ismerni kell az empátia és szimpátia fogalmát


A cikkben megmutatjuk, hogy miért fontos egy vezetőnek az empátia és a szimpátia gyakorlati használata és hogyan befolyásolja az eredményeket.

Ha vezetésről van szó, akkor sokszor dobálózunk a szimpátia és az empátia szavakkal, általában valamilyen elvont módon, hogy megpróbáljuk érzékeltetni mit is jelenthetnek a gyakorlatban. Ritkán tapasztaljuk azonban, hogy valaki valós kontextusban mutatja be, hogy mi az empátia, és miben különbözik a szimpátiától, különösen, hogy gyakran (helytelenül) szinonimaként használjuk őket. Az, hogy a kettő közül melyik nyilvánul meg egy vezetőben, meghatározza, hogy mennyire fogja támogatni vagy aláásni a csapattagok erőfeszítéseit, befolyásolni a csapatkultúrát és befolyásolni az üzleti eredményeket. De ássunk is rögtön mélyebben bele!  

Haditengerészeti modell a vezetők kiválasztásához - empátia és szimpátia mentén

Az alábbi modell egy olyan döntési mátrixon alapul, amelyet az amerikai haditengerészet NAVY SEAL-jei (olyan alakulat, amely mind a tengeri, mind a szárazföldi, mind a légi műveletekben bevethető) használnak a vezetők kiválasztásához. A cikkben a szimpátia helyett az alacsony bizalmat használtuk, amelynek jelen esetben az alábbi definíciót adtuk: szánalom és szomorúság érzése valaki más szerencsétlensége miatt, míg az empátia helyett a magas bizalmat használtuk, amelyet a következőféleképpen határoztunk meg: az a képesség, hogy megértjük valaki más érzéseit. Mindkét definíció az Oxford English Dictionary-ből származik. E két dologgal szemléltethetjük a teljesítményt, amely a következőképpen van definiálva: a technikai képességek bemutatása.  

Négy vezetői típust határoznak meg, aszerint, hogy ki melyik területen nyilvánulhat meg a leginkább. Ez a négy típus olyan konkrét viselkedési formákat mutat, amelyek bármely embernél tetten érhetők:  

  • Szülő: Túlterhelt, túl sok munkát végez a csapatban, túl sok problémát old meg mások számára. 
  • Rabszolga: Fuldoklik, mindenki más munkáját elvégzi, miközben a saját feladataival nem halad, mindig mások problémáját helyezi előtérbe.  
  • Tanácsadó: Túlságosan támogató, végtelenül átbeszéli a dolgokat, tehetetlensége miatt semmit sem sikerül elérni. 
  • Coach: Saját munkája kiegyensúlyozott a csapatokkal, elősegíti, hogy a csapat önálló legyen, de mindeközben megoldja a saját problémáit is. 

Empatia-stilus

 

Hogy némi kontextusba helyezzük, nézzünk egy példát:

Egy projektben, amelyben a tanácsadó legfőbb feladata a felsővezetők támogatása volt, az egyik felsővezető abszolút a szülői kategóriába esett. Bármilyen nemes szándékkal is rendelkezett, többször beleesett abba a csapdába, hogy túl sokat vállalt a csapata munkájából. Ez azt jelentette, hogy a projektek, amelyek vezetéséért felelős volt, vagy amelyekhez hozzájárult, késedelmet szenvedtek, vagy teljesen elakadtak, mert miközben a többiek problémáját akarta megoldani, a saját feladataira kevesebb idő jutott, így nem is végzett velük.  

Az egyes vezetői típusok szervezetre gyakorolt hatásai 

Ha maradunk a fent említett átdolgozott vezetőkiválasztási modellnél, és azt egy kollektívára alkalmazzuk, bemutathatjuk, hogy az egyes vezetői típusok hogyan hatnak a csapatkultúrára. 

Négy szervezeti állapot rajzolódik ki, melyek összefüggnek bizonyos viselkedési formákkal, amelyek bármely csapat vagy szervezet kultúrájában észrevehetők: 

  • Irányított: Fejletlen stratégiai gondolkodás, némi rugalmasság, a felsővezetők valószínűleg megoldják a csapat helyett a problémákat. 
  • Függő: A stratégiai gondolkodás hiányzik, tanult tehetetlenség, a csapat elvárja, hogy a problémákat a felsővezető megoldja helyettük.
  • Megnyugtatott: Túlzottan támogatottak, valószínűleg azt hiszik, hogy jól teljesítenek, mivel az objektív mérőszámok hiánya miatt a csapat nem látja a valódi teljesítményt.
  • Autonóm: Proaktívak, szeretnek kísérletezni, saját felelősséggel rendelkeznek, így elszámoltathatóak, rugalmasak és kitartóak. 

Empatia-kultura

Hogy folytassuk az előbb említett példánkat: 

A felsővezetővel folytatott coaching foglalkozások során kiderült, hogy azért avatkozott be ilyen gyakran, mert nem akarta, hogy a csapata túlterhelt legyen, hiszen sok csapattagnak ez volt az első teljes munkaidős állása, és a felsővezető azt szerette volna, hogy minden csapattagnak jó legyen az első ilyen élménye. Ebből látjuk, hogy a felsővezetőt tényleg egy nemes szándék vezérelte.  

Viszont azt nem vette figyelembe a felsővezető, hogy ennek eredményeként folyamatosan arra “képzi” a csapatot, hogy minden egyes kihívásnál keressék fel a vezetőt és kérjék meg, hogy oldja meg őket. Ez nemcsak a csapattagok szakmai fejlődését, így a munkaerőpiacon való értéküket csökkenti, hanem a vállalatnak is piaci hátrányt okoz, hiszen nem tud igazán koncentrálni a saját felelősségi körébe tartozó dolgokra. Miután a felsővezető és a csapat is ráeszmélt erre a problémára az új célkitűzés így hangzott: a szülőből coach lesz, míg az irányított csapatból autonóm.  

Az egyes vezetői típusok vállalatra gyakorolt hatásai 

Ha továbbra is az amerikai haditengerészet modelljénél maradunk, és az Y-tengelyen az eredményességet jelöljük, amelyet a következőképpen határozunk meg: a projekt sikerességének mértéke. Az X-tengelyen pedig hatékonyságot jelöljük, amelyet a következőként határozunk meg: az erőforrások legjobb felhasználása. Így megvizsgálhatjuk a szervezeti állapot hatását az üzleti eredményekre:

  • Magas költség/magas hozam: kimeríti az erőforrásokat, nagy eredményt ér el, de drága és rövid életű. 
  • Magas költség/alacsony hozam: kimeríti az erőforrásokat, gyenge eredményt ér el, ami ráadásul még drága is. 
  • Alacsony költség/alacsony hozam: alig tesz bele erőforrást és az is felesleges, mert nem elég a fejlődéshez. 
  • Alacsony költség/magas hozam: Optimalizálja a rendelkezésre álló erőforrásokat és ennek segítségével fenntartható eredményeket ér el.   

Empatia-eredmeny

A fenti példában szereplő csapat egy Ügyfélszolgálati csapat volt, amelynek egyetlen feladata az ügyfelektől beérkezett problémák megoldása. Az irányított csapatban a probléma a feladatok elosztásában volt, hiszen a felsővezető minden problémát meg akart oldani a csapata helyett, de mivel egyetlen ember nem képes megoldani az összeset, így nagyon kevés ügy oldódott meg a gyakorlatban. Amint a szülő felsővezetőből coach lett és az irányított csapatból autonóm, a beérkezett problémák megoldási aránya hirtelen megugrott. Valójában az egész ügyfélszolgálati folyamatot átdolgozták, hogy azonos a létszám mellett hatékonyabb lehessen a csapat. 

Ez az a hatás, amelyet egy-egy csapatvezető a csapatra/részlegre vagy az egész szervezetre gyakorolhat. Most, hogy tisztán látjuk az egyes vezetői fajtákat itt az idő, hogy magunkat is besoroljuk.  

Hogyan határozhatod meg, hogy te melyik típushoz tartozol? 

  • Kérj visszajelzést a környezetedben lévőktől.
  • Jegyezd meg, hogy mit csináltál jól.
  • Vedd észre, hogy min kell még dolgoznod.
  • Tegyél néhány lépést, hogy ezek mentén fejlődhess tovább. 

Ha szeretnél megismerni más vezetői típusokat is, mint például a zsarnok, a mikromenedzser, a bábu és a vezető, és szeretnéd feltérképezni a kultúrára és az üzleti eredményekre gyakorolt hatásukat, akkor egy nagyon hasznos olvasmány lehet neked a cikk forrásául szolgált cikk. Ha pedig szeretnéd megismerni, hogy az empátia hiánya milyen hatással lehet egy szervezetre, akkor az alábbi cikket is ajánljuk neked.


Megosztás


Tetszett? Akkor ezeket is nézd meg!


Konfliktusmegoldás háromszögek segítségével
A cikkben a konfliktusmegoldás két innovatív eszközét mutatjuk be: a dráma-, és a felhatalmazás háromszögét.

A kultúraváltás elfogadása és ösztönzése
Kultúraváltás sikeres vezetése: hogyan hajtsd végre és teremtsd meg az elfogadást és az összhangot? A helyes vezetői lépések megismerése.

A tönkrement kultúra ellenszere
Cikkünk mélyrehatóan feltárja a kultúra váltás rejtelmeit és bemutatunk egy elengedhetetlen lépést, amely segít a változásban.


Kapcsolat


Következő lépések
Írj egy üzenetet nekünk
Mi felvesszük veled a kapcsolatot 48 órán belül